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在消费者看来“清火气，养元气”的和其正也一样和王老吉没有什么区别，而消费者通常把首先进入心智的王老吉当作正宗货，和其正自然被当作模仿品，其品牌在市场上的长久发展要打个问号。
在卷烟行业中，这种无差别的盲目跟随也比比皆是，黄鹤楼品牌成功后，市场上出现了一批以“道”为宣传点的走精典回归路线的品牌，有的甚至包装也和黄鹤楼大同小异。
第二情况是定位过于复杂。最近电视上经常看到一个叫做K可饮料的广告，这个品牌最初的宣传的定位叫做原生态饮料，后来变成健康饮料，然后变成保健饮料。先期推出的产品包括：人参花蕾花饮、“K可”西洋参饮、“K可”灵芝饮、“K可”养生元饮，“K可”枸杞饮。先不说原生态饮料、健康饮料，保健饮料的定位是否恰当，过多的概念和过复杂的产品，使得顾客无法弄清楚这个品牌究竟代表什么，犯了定位切忌复杂的大忌。
在烟草行业中，产品的功能属性过于多样化、全面化，或以“高质量”、“高品味”标榜的品牌定位比比皆是，这些属性是所有品牌都想标榜的一致性属性，没有体现任何区隔和特色，如此定位或宣传必然沦为沧海一粟，难以进入消费者心智。
2、偏离定位而丧失既有市场地位。有的企业虽然初期的营销战略无意中暗合了定位的方法，获得了暂时的成功，但因为对定位缺乏系统了解，很快就步入偏离定位的误区，导致失去了既有的市场，从高额的利润到巨额的亏损甚至濒临破产。
这种错误在电器行业尤其普遍，春兰空调是典型代表。春兰最初聚焦于空调取得了初期的成功，1994年成为中国第一大、全球第七大空调生产企业，销售额达58亿，利润6个亿。但春兰很快就认为家电是夕阳产业，开始进入摩托车、卡车等领域，更要命的是在这些领域，也继续使用春兰品牌。春兰品牌很快因为偏离“空调”的定位而失去了空调领域的领导权，新的领域里也无法获得竞争力，2006年春兰集团亏损近两个亿。海尔、长虹、TCL、康佳等大名鼎鼎的品牌都是希望拥有更多领地而最终丢失了已有的领地的例子。长虹原本占据中国家电市场最有价值的心智资源“彩电”，1994年利润达到24亿，由于盲目进入空调、电池等领域，2004年曝出37亿的巨亏。
另一个很可惜的品牌是贵州醇，贵州醇是国内第一个低度白酒品牌，它创造“醇”这个专指的低度白酒的名称。在贵州醇之前，虽然也有品牌推出低度白酒产品，不同在于，贵州醇只做低度，因而成为低度白酒的代表，贵州醇刚刚推出市场的时候风靡一时，尤其切合了广东、江浙一带的消费习惯。遗憾的是贵州醇很快背离了低度白酒的定位，先是宣传“好山好水出好酒”，突出自己的自然环境；之后又跟风推出高度和陈酿产品，彻底回归到平庸白酒的行列，销售额一跌再跌。低度白酒的心智资源原本是一块很有价值的资源，现在被贵州醇白白丢弃了。
中国卷烟行业，在追求规模和结构的双重目标下，单品牌的向上向下延伸成为普遍现象，尤其近几年，大品牌战略的实施使单一品牌的企业面临着重大的挑战，而不同档次消费者的需求不同，如果不使用副品牌或统一的功能特点或品牌形象特点，很容易造成不同结构的产品各自为战，缺乏统一的品牌定位，。同样新产品推出、企业阶段性营销战略的转移，如果不在品牌统一定位的指导下，非常容易偏离，最终造成消费者的认知混乱。
3、潜在“定位”未被挖掘，销量提升陷入瓶颈。第三种问题是定位未被挖掘。有的品牌依靠创建一个品类获得了成功，也没有盲目延伸，却也逐渐陷入了发展的瓶颈，销量止步不前，其中的原因在于潜在“定位”未被企业挖掘。里斯先生多次强调，不是企业按照自己的主观去定位，定位蕴涵与顾客认知当中，某种意义上是顾客在定位。
很多时候，企业虽然按照自己的计划去宣传某种“定位”，但消费者真正购买这种产品的原因却是另外的“定位”，形成了二者之间的错位，企业的宣传不仅没有效果，还帮了倒忙，干扰了消费者，自然形成了销售瓶颈。如果企业能够发现错位及时调整，在正确的定位上发力，将帮助品牌突破瓶颈。
脑白金就是一个很好的例子，脑白金最初的宣传是针对中老年人的肠道和睡眠改善的保健品，在产品销售的过程中，销售人员发现很多消费者购买这个产品并非自己使用，而是作为孝敬父母的礼品，因此而诞生了“健康礼品”定位和著名的“送礼就送脑白金”的口号，一举推动脑白金的销售再上新台阶。
一个产品能在市场上形成一定规模，说明产品在顾客的心智中必然存在一个立足之地，企业要做的就是把这个立足之地找到并强化放大，这一点对于很多在市场上处于领导地位的品牌尤其重要。
在卷烟行业中，品牌内涵的广度和深度不够，就容易造成销量提升以及品牌向前发展的障碍。不是所有的品牌都适合向上或向下延伸，尤其以形象或价位为区隔定位的品牌延伸的可能性要比以产品特点或以技术特点为定位的品牌延伸的可能性小一些。比如，红河的奔牛形象，意在体现男性的阳刚和勇往直前的精神，但牛的寓意以及红河的价格定位牢牢地局限在蓝领阶层，其向上的延伸就会受到相当大的阻力。
新品类，抢占心智最重要
艾里斯认为，企业建立的新品牌应该让自己看上去像一个新品类。发现一个新的市场、有一个最新的点子还远远不够，必须要经历品类化的过程，才能够在消费者心智中扎根。
确立竞争对手
确立竞争对手和开创新品类一样关键。任何品类必然有竞争对手，否则无法成功。新品类通过针对原有品类展开攻击而进入心智，新品类把原有品类当成它的敌人，确定已有品类为竞争对手，进行攻击，才能达到移开既有品类、进入潜在位置的目的。在美国，威士忌曾是美国销量最大的蒸馏烈酒。尔后，杜松子酒成长为新大品类。杜松子酒的策略就是把威士忌当成敌人。其攻击要点是：威士忌是过时货，而杜松子酒是最“流行”的饮料。
一旦确定了竞争对手，新品牌要做的就是尽量站在竞争对手旁边。宝马把奔驰当作竞争对手，它就把自己的专卖店开在奔驰专卖店的隔壁。百事可乐把可口可乐当作竞争对手，百事就占据了超市中可口可乐旁边的货架。站在竞争对手旁边有两个重要的原因：你的生意来源于竞争对手，所以，你必须在它出现的地方出现；这样做可以给消费者一个强烈的暗示：“我是它的对手。”从而也让消费者可以将品牌和竞争品牌(品类)联系在一起，并加以比较。
新品类最初应切入主流市场
切入主流市场有利于品类的推广和普及，其后才不断分化出高端和超高端的分支。同时，企业还应该记住，每个创新品类的品牌实际都包含两个名字，一个品牌名，一个品类名。先有品类名后有品牌名。如果企业无法用简洁易懂的语言定义这个新品类，这个新品类就不可能获得成功。为品类取了简洁清晰的名称之后，就是选择暗示品类本质的品牌名。好的品牌名应包含以下特征：独特、简单、顺口、暗示品类，比如血尔、白加黑、护彤、帮宝适等。
品类名称最首要的特征是独特且易理解
在对待品牌名与品类名方面，企业通常会出现以下误区：试图把品类名包含在品牌名中。例如红能量(Red Energy)对能量饮料品牌而言是个多此一举的名字。两个名字应该独立存在，通过认知上的概念联结，而不是靠文字的重复。有的企业喜欢用品类名或者通用名作为品牌名，企业认为这样做可以垄断整个品类，这是一个命名上的致命错误。例如：喜酒、家常酒都是通用的品类名，如果把这些名字当作品牌名，必然招致失败，因为品牌名首要的特征就是独特，品类名首要的特征则是符合常识，两者恰好相反。
品类包装取决于品牌的整体战略，切忌分割过度
推出新品类，包装和颜色策略常被忽视。包装采取和已有品牌一致还是相反的不同方式，取决于所采取的品牌战略。开创对立品类的品牌，包装应该与既有领导者保持一致，但色彩应该对立。如果创新了一个全新的品类，包装和色彩都必须有所差异。
最后，当品牌名称在心智中和某个品类紧密挂钩时，品牌就无法轻易移动，如果企业欲主导两个不同分支，最佳选择是推出两个不同的品牌。(文/新生代市场监测机构副总经理 张旭)
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